Rekabet Öncesi İşbirliği Projeleri

Rekabet Öncesi İşbirliği projesinden önce, “Stratejik İşbirliği” kavramının iyi tanımlanması ve aynı sektörde veya birbiriyle bağlantılı sektörlerde faaliyet gösteren işletmeler arasında yaygınlaştırılması gerekmektedir.

Stratejik İşbirliği, iki veya daha fazla bağımsız işletmenin kendilerini hem stratejik olarak konumlandırma hem de öz yeteneklerini karşılıklı yarar sağlayacak şekilde bazı amaçlar üzerinde birleştirdikleri işbirliği anlaşmaları” sonucunda ortaya çıkan ve bir plan dahilinde yürütülen çalışmalardır.

Rekabet Öncesi İşbirliği Projeleri ise Stratejik İşbirliği yapan bir veya daha fazla işletmenin maddi, teknoloji ve bilgiye dayalı kaynaklarını bir araya getirmek suretiyle yürüttükleri projelerdir.

Stratejik işbirliği tanımı kapsamında uygun işletmeler arası ilişkileri;

• Ortak Ar-Ge çalışması,
• Ortak Ürün Geliştirme,
• Uzun Dönemli Kaynak Sağlama Anlaşmaları
• Ortak Üretim,
• Dağıtım/Hizmetin Paylaşımı (üretici-dağıtımcı arasındaki ve üretici işletme-tedarikçi işletme arasındaki işbirliğini içeren ticari anlaşmalar) olarak sınırlayabiliriz.

Stratejik işbirliği tanımı aşağıdaki örneklerle desteklenebilir;

• IBM, Siemens ve Toshiba’nın yeni bir hafıza çipinin geliştirilmesi için işbirliği yapmaları,
• Du Pont ve Sony’nin optik hafıza depolu ürünler geliştirmek için beraberce çalışmaları,
• Yarı iletken imalatçıları olan Motorola ve Toshiba’nın hayati teknolojileri ve imalat süreçleri ile ilgili bilgileri takas etmek konusundaki işbirliği,
• General Motors ve Hitachi’nin otomobillere elektronik parçalar geliştirmek üzere ortak çalışmaları.

Stratejik İşbirliklerinin Üstün Yönleri;

Stratejik işbirliklerinin başlıca üstünlükleri şunlardır:

• İşletmeler, işbirliği süresince ayrı ve bağımsız kalırlar ve işbirliği sona erdiğinde kendi faaliyetlerine dönebilirler.
• Stratejik işbirlikleri, yabancı pazarlara girmek için bir yol olabilir. Örneğin, Motorola için ilk zamanlarda Japon hücresel telefon pazarına girmek çok zor olmuştur. 1980’li yılların ortasında Motorola, biçimsel ve biçimsel olmayan Japon ticaret engellerini yüksek sesle seslendirmeye başlarken, Motorola için dönüm noktası 1987 yılında Toshiba ile mikroişlemci geliştirmek(üretmek) için yaptığı işbirliği ile gelmiştir. Motorola, Toshiba ile yaptığı işbirliği ile Japon pazarına girmiş ve mobil iletişim sistemleri için radyo frekansları tahsis etmeyi sağlamıştır.

• Stratejik işbirliğinde işletmeler, yeni bir ürün veya süreç meydana getirirken sabit maliyetleri ve riskleri paylaşırlar.
• İşbirlikleri, işbirliği yapan işletmelerin birbirini tamamlayıcı yetenekleri ve kaynakları getirecek bir yol olarak görülebilir. Fransız Thompson ile Japon videokaset üreticisi JVC işletmesi arasında gerçekleştirilen işbirliği örnek olarak verilebilir. JVC ve Thompson’un ticari özellikleri gereği; JVC’nin Avrupa pazarında nasıl başarılı olabileceğini öğrenmeye ihtiyacı varken, Thompson’un da ürün teknolojisi ve üretim yeteneklerine ihtiyacı vardı. İşbirliğini yapan her iki taraf, işbirliğinin amaçlarına ulaşmak için adil bir fırsat olduğuna inanarak işbirliği yapmışlardır (Hill; Jones,s.246-247).
• Stratejik işbirlikleri, işletmelerin faaliyet gösterdiği endüstrilerde teknolojik standartlar oluşturur. 1992 yılında Hollanda’lı elektronik şirketi Philips’in, küresel rakibi Matsushita ile kayıt ve tüketici elektronik endüstrisinde digital compact cassette (DDC) sistemleri konusunda yeni bir teknolojik standart oluşturmak için yaptığı işbirliği güzel bir örnektir (Hill;Jones,s.246-247).
• İşbirliklerinin diğer bir üstünlüğü de işbirliği yapan işletmelerin piyasa ihtiyaçlarına çabuk karşılık vermesidir (Yoshino; Rangan,s.83 ).

Stratejik işbirliklerinin zayıf yönleri;

• Stratejik işbirliğini oluşturan işletmelerden birisinin işbirliğine yaptığı katkıdan fazlasını almasıdır. İşbirliğindeki bazı ortaklar diğer ortaklardan daha az bilgi ve teknolojik ilerlemeye sahip olabilir. Belki gelecekte, işbirliği yoluyla ortaklardan biri elde edeceği bilgi ve teknolojileri ileride doğrudan rakipleri ile yarışmak için kullanabilir (Wright ve diğerleri, s.102). Bu durumun daha çok rekabetçi işbirliğinde sorun yaratacağı beklenmelidir. Çünkü rekabetçi işbirliklerinde öncelik, temel stratejik uzmanlığın korunmasıdır. Rakibi ile yapacağı işbirliğinde işletmenin temel stratejik uzmanlığı rakibi tarafından öğrenildiğinde bunun diğer işletmeye vereceği zarar büyük olabilir.
• Stratejik işbirliklerinde belirsizliğin fazla olması, değerin nasıl yaratılacağının önceden belirlenmemiş olması ve işbirliği yapılan işletmenin yarın veya başka bir pazarda yeni rakip olabileceği stratejik işbirliklerinin diğer zayıf yönleridir.

Stratejik İşbirliği Türleri;

Günümüzde artık hiçbir şirket yaşamını tek başına sürdürememektedir (Doz; Hamel,s.9). Bilgi işleme teknolojisindeki hızlı değişim, Ar-Ge faaliyetlerine ayrılan yüksek bütçeler, sabit varlıklara yapılan yatırımların maliyeti, işletmelerin artık öz yeteneğinin güçlü olduğu işlerde ve sektörlerde faaliyetlerini yapma isteği ve rekabet olgusu, işletmeleri değişime ve değişik arayışlara yöneltmektedir. Bu durum işletmeleri kendi sektöründe veya farklı sektörde ve rekabet halinde veya rekabet halinde olmadığı işletmelerle işbirliği yapmaya zorlamaktadır.

Rekabette başarılı olmak isteyen işletmelerin başarıları büyük oranda Ar-Ge, üretim, pazarlama ve diğer alanlardaki bilgi birikimine dayanmakta ve işletmelerin bu alanlardaki bilgilerinin gizliliği işletmelerin stratejik planları açısından önem taşımaktadır.

1. Rekabet Yanlısı İşbirlikleri
Rekabet yanlısı işbirlikleri, imalatçılar ve onların satıcıları veya distribütörleri arasında olduğu gibi sanayiler arası dikey değer zinciri ilişkileridir. General Motors’un Hitachi ile otomobillere elektronik parçalar geliştirmek üzere ortak çalışmaları bir rekabet yanlısı işbirliğidir. Bu tür işbirliklerinde çatışma potansiyeli ve örgütsel karşılıklı etkileşim derecesi düşük seviyededir. Bu tür işbirliklerinde, işbirliği yapan işletmelerin, piyasadaki rakiplerine karşı rekabet üstünlüğüne daha fazla boyut katarak rekabet etme amacı yatmaktadır.

Rekabetçi Olmayan İşbirlikleri
Rekabet amacı içinde olmayan sanayiler arası bağlantıları olan işletmeler arasında gerçekleştirilen bir işbirliği türüdür. General Motors’un Isuzu ile yaptığı, her iki işletmenin de satacağı küçük bir otomobil gerçekleştirmek için yaptıkları ortaklık örnek olarak verilebilir. Bu tür işbirliğinde karşılıklı etkileşim yüksektir. Çünkü yeni bir otomobilin ortaklaşa geliştirilmesi farklı seviyelerde ve çeşitli işleme fonksiyonlarında(imalat, pazarlama, mühendislik, dizayn gibi) yakın temas gerektirmektedir.

Rekabetçi İşbirlikleri
Rekabetçi işbirliklerinde en önemli unsur, stratejik uzmanlığın korunmasıdır. Çünkü rekabet karşısında bilgi akışı zararlı olmaya elverişlidir. Bu tür işbirlikleri doğrudan rakipler ile birlikte yoğun bir karşılıklı etkileşim gerektirmektedir. Ortaklaşa 1 MB çip geliştiren Siemens ile Philips , Japonya’da ortaklaşa mikro işlemci üretmeyi planlayan Motorola ve Toshiba ve ABD’de ortaklaşa kamyonet üreten Ford ve Nissan arasındaki işbirliği örnek olarak verilebilir.

Rekabet Öncesi İşbirlikleri
Genellikle ilgisiz sanayilerdeki işletmeler arasında yeni teknoloji geliştirme gibi iyi tanımlanmış faaliyetler üzerinde çalışmak için ortaya çıkan işbirlikleridir. Dupont ile Sony’nin ortak geliştirdikleri optik hafıza depoları buna bir örnektir. Bu tür işbirliğinde ortak faaliyet iyi tanımlanmış olup, işletmeler arasında sınırlı bir karşılıklı etkileşim vardır. Ayrıca rekabet öncesi işbirliklerinde, işbirliği yapan işletmeler ortak ürettikleri ürünleri bağımsız şekilde pazarlayabilirler ve ortak üretilen ürün işbirliğine giden işletmeler tarafından sadece tek bir konu ile sınırlanmayarak stratejik esneklik sağlayabilir.
Rekabet öncesi işbirliğinin diğer bir özelliği de dönüşüm yaratma kapasitesidir. IBM’in Intel ve Microsoft’la rekabet öncesi işbirliği bu tür bir dönüşümün örnekleridir. IBM, dünyanın hakim çip üreticisi Intel ve en büyük yazılım şirketini bir araya getiren bu işbirliği, PC sanayini popüler ve standart bir hale getirmeye yardımcı olmuştur. 

REKABET ÖNCESİ İŞBİRLİĞİ PROJESİ İÇİN EN SON ÖRNEK

Stratejik İşbirliği kapsamında yürütülen “Rekabet Öncesi İşbirliği Projesi” ile ilgili olarak verilebilecek en yeni örnek, Otomotiv Araştırmacıları Avrupa Komisyonu (EUCAR) üyesi, Otomobil, kamyon ve Otobüs sektöründe ana üretici olan 12 firmanın Otomotiv ve Karayolu Taşımacılığı Araştırma ve Geliştirme işbirliğidir.
Otomotiv Araştırma ve Geliştirme Avrupa Komisyonu, Avrupa Otomotiv sektörünün 12 ana üreticisinden oluşmakta bu üreticilerin temel amacı, araştırma ve geliştirmede stratejik işbirliği ile Avrupa Otomobil endüstrisinin rekabet edebilirliğinin güçlendirilmesidir.
Bunun dışında EUCAR, Avrupa Birliği ve Avrupa Otomobil üreticileri arasında önemli bir arayüz hizmeti vermenin diğer bir ana görevi de otomotivle ilgili geleceğe dönük araştırma ve geliştirme ihtiyaçlarını belirlemek ve tanımlamaktır.
EUCAR’ın başlattığı Ar-Ge projeleri Avrupa Birliğinin, araştırma ve geliştirme sonucunda ortaya çıkan ilgi çekici, güvenli, çevre dostu ve düşük maliyetli araçların 2020’de piyasaya sürülmesi ve 2030’da ise otomotiv pazarının ele geçirilmesi hedefine yönelik ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlamaktadır.
Gelecek yıllar için en iyi şekilde hazırlanmak üzere EUCAR üye şirketleri, aşağıdaki 4 ana araştırma ve geliştirme alanında bilgi ve uzmanlıklarını en geniş şekilde bir araya getirmek amacıyla çalışma grupları oluşturmuşlardır.
Araştırma ve Geliştirme alanları :
• Yakıtlar ve güç aktarım mekanizmaları
• Entegre güvenlik
• Malzeme, yöntem ve üretim,
• Hareket ve nakliye

Çalışma Gruplarının Misyonu;

“Ar-Ge faaliyetlerinde Stratejik İşbirliği ile Avrupa Otomobil Üreticilerinin rekabet edebilirliğinin güçlendirilmesi”

olarak belirlenmiş ve temel faaliyetler aşağıdaki şekilde sıralanmıştır.

• Ortak Ar-Ge ihtiyaçlarının tanımlanması, formüle edilmesi ve önceliklendirilmesi,
• Ortak Ar-Ge ihtiyaçlarının açıklanması, geliştirilmesi ve iletişim kurulması için Avrupa Birliği, Ulusal kurumlar ve diğer ana paydaşlarla etkileşime geçilmesi,
• Ar-Ge projelerinin e programlarının başlatılması, desteklenmesi ve izlenmesi.